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          內部控制——組織內控失效的罪魁禍首,是“指揮鏈”生病了

          來源:搜狐新聞 作者:內審師修行與實戰 時間:2022-08-18

          關鍵詞:

          一、我們要重業務流程,去制度化

          制度只是個框框,用來框住職責和權限,用來管人還有一點兒用,但用來管事,真心是作用有限。

          實際業務中,制度往往被束之高閣,甚至從出臺那一天起,除了擬定制度的人之外,沒人仔細地看過它。

          所以,用制度來管人,顯得十分蒼白無力,

          原因很簡單:大家都聽領導的,領導怎么安排就怎么干,而不是制度要求怎么干才怎么干。

          而業務流程在做事時,十分有效。

          它會把所有的業務都設計成一個個業務流程,一個節點需要的人、時間、資源、成果全部劃入其中,一環扣一環,有很強的執行力。


          二、內部控制中,只需有“業務流”就夠了嗎?

          業務流程是以“成果”為導向,以“業務”為核心,來驅動人們做事,像流水線一樣,一步一步完成作業,比之制度更具體、更可行、也更加有效。

          但是,它缺失了一點兒:管人!

          如果你的業務流程十分成熟,人力資源十分完善,那么,單單有業務流程就足夠了。

          但是,如果遇到新業務,遇到例外,遇到意外,遇到新人和新環境,或需要創新,這就需要有超出流程設計的機動性、有機性和彈性。

          而有機性就需要人來做。

          僅靠制度中約定的權責足夠嗎?遠遠不夠,而且缺乏執行力;僅靠業務流程自身驅動也不足。

          這時,就需要抓住一個核心,一個影響機動性的核心:指揮鏈!

          三、什么是指揮鏈?

          指揮鏈是一條從組織最高層貫穿到最基層,明確規定誰向誰匯報工作的不間斷的職權線。

          它回答了:“我對誰負責?”、“出了新問題找誰?”、“需要協調或額外需求了找誰?”等問題。

          簡單說:一環一環的指揮節點構建成了整個指揮鏈!

          其中的一環就是“你聽誰的,誰給你下命令”。

          在任意一個環中,都會涉及到三方:授權人、指揮人、被指揮人。

          授權人:可以是老板,可以是上級的上級,也可以是董事會,也可以是公司章程;

          指揮人:在某一環中,處于主導地位的人,也是下命令之人。

          被指揮人:接受指令并執行的人。


          四、為什么指揮鏈才是內控失效的罪魁禍首?

          內控失效的最大原因:上有政策,下有對策,有時是好心辦壞事!

          “政令不通”只是內控失效的表現形式。

          而政令通不通?受指揮鏈控制。

          指揮鏈會引起哪些問題呢?具體如下:

          1.指揮鏈的連續性缺失

          正常情況下,在一個組織內,無論內控制度完善不完善,都會有一套連續性的指揮鏈。

          但是,組織內外環境都是不斷變化的,比如:人員變動,越級管理、區域跨度等。

          比如:中層某領導走了,新人沒來,他所在的指揮鏈中的那一環,就缺失了。

          或者:老板或上上級直接插手下邊某事,造成原來處于指揮權地位的人喪失了指揮權,暫時形成了一條新的指揮鏈,老板-原被指揮人。

          但是,因為老板不可能參與到細節中,只是偶爾的指揮,就會出現指揮鏈斷層。

          或者,在基層遇到“關系戶”,如老板親戚、朋友處于中間指揮位置,他們有“特權”,不聽從上級的指揮,造成實質上的指揮鏈斷裂。

          或者,你去了非洲為公司開拓業務,電話通信長年不通,這如同古代出兵打仗,一去就是好幾年,連自己國家沒了都還不知道。

          2.完整性不足

          在某項業務中,某件事中,沒有確定指揮權,沒有上下鏈條。

          常見于臨時團隊、臨時小組、突擊小隊、社團等。

          日常業務中,也會出現一部分“外包”業務,比如:你的營銷業務、你的設計業務,全部外包,外包的情況都是以“合同”為基礎的。

          你根本沒有指揮權。

          比如:在地產行業,很多甲方直接跳過監理、跳過合同條款約束,直接插手施工單位的內部管理或施工現場管理,這其實就是一種延長指揮鏈的現象,這并非不可理解。

          但,這也只能延伸部分指揮鏈,并不是全部。

          正常情況下,當你需要及時、快速的變化時,指揮鏈往往達不到外包業務中。

          不僅僅是外包業務,還有一些“內包”業務,比如:拿提成工資的崗位(或單獨的研發團隊等)。

          他們往往以“提成”為核心,不太關注指令。


          3.放大效應

          指揮鏈中下達的指令,通常是由上往下傳遞信息。

          在某一環節中,指揮人有主導地位的權力,他們經常會把自己的權力放大。

          通過是濫用職權。

          比如:

          讓手下辦理組織業務之外的事,幫辦私事之類的,

          超出自身權限的業務:挪用資金,以權牟私。

          形象工程:上級領導來視察,點出某地方需要改進時,就借機大做文章。

          最明顯的是八九十年代,農民交“公糧”,國家只要一畝100斤,但到達地方時,一畝地得交四五百斤。

          4.縮小效應

          國家中,最常見的是一些“惠民”政策或權力下放政策,利益或信息會被指揮鏈的中間環節一層層地剝奪。

          組織中,最常見的是一些“權力下放”政策,被中間層剝奪。

          比如:某環節中擁有指揮權的人,想要掌控權,就需要掌控下屬的一舉一動,確保自己的權力得到鞏固。

          比如:公司要求6點下班,作為部門領導非要求本部門9點下班。

          比如:企業給營銷業務員授權一定的優惠發放,但營銷部負責人卻要求必須經他同意。

          等等。


          5.信息傳遞錯誤

          信息錯誤,有客觀因素,也有主觀因素。

          比如:公司要團建,要求所有部門成員都要購買一頂紅色遮陽帽。

          但是,領導是色盲,給下屬購買了一頂頂綠帽子!

          主觀因素造成的信息錯誤,一般都有舞弊嫌疑。

          比如:故意歪曲傳遞老板意見,讓某單位中標,從中牟利。

          四、業務流程與指揮鏈的關系

          本人認為:“業務流程”和“指揮鏈”是企業內部控制的兩大基石。

          這兩項做好了,內部控制的有效性就會大大提高。

          區別:

          業務流程管事:規范和高效地處理成熟業務和標準化業務。當然,不成熟業務也可以設計成具有彈性的標準化程序,成熟度并不是絕對的,而是相對的。

          指揮鏈管人:主要負責不成熟業務,負責例外事項,負責創新業務,處于指揮權的人要將精力放到這些“例外”情況之上,而不是對規范化的業務指手劃腳。

          管理者對規范化業務指手劃腳,是企業管理資源的最大浪費!

          五、內審的一個舞弊審計視角

          管理模式中,我國傳統文化注重人治,而現代企業注重法治。

          在我國,所謂的現代化企業管理,本質上是“人治”和“法治”的集合體。

          這造成企業管理過程中出現了一個畸形的問題:“表面一套,背地一套?!?/p>

          這就是指揮鏈與職權級別背離,也與業務需求和組織目標背離。

          所以,無論是開展審計、內控管理,還是開展風險評估和防控,只要抓住了實質上“指揮鏈”,就抓住了問題的本質。

          這樣,才不會“頭痛醫頭,腳痛醫腳”,只能提出一個無關痛癢的,不符合無效制度的小毛病。


          六、理解指揮鏈的實質

          我們想要整明白指揮鏈,一定要理清授權人、指揮人和被指揮人三者之間的關系和矛盾。

          這三者之間不是單一指揮的關系,而是相互影響的。

          指揮人除了自身歪曲信息外,還會影響授權人的決策,以獲取更多權力。

          被指揮人一般成員較多,當涉及與指揮人有共同利益時,會反向綁架指揮人,比如,一些團體舞弊事項。

          另外,需要引起我們重視還有:指揮鏈不是單向的,不止是由上而下傳遞指令的,而是雙向傳遞信息,也是雙向影響,包括自下而上的執行信息和決策參考。

          指揮鏈有時是單一鏈條,有時是分叉鏈條的!

          比如,同一崗位受到雙重管理,這在指揮鏈中一定要弄清楚匯報對象和匯報內容的關系。

          我們不能僅僅參照審批流程(雙方都簽字),在指揮鏈中,則要區分不同的指揮內容和鏈條分支!

          結語

          企業賴以生存的基礎就是“管理效益”,把輸入的人、財、物,轉化為產品和收入的能力。

          企業與企業之間的差異,也體現在“管理”上,內部控制就是最大的管理。

          內部控制的核心只有兩個:業務流、指揮鏈!

          整好這兩項,企業內部控制就不再難!


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